PENGARUH KEMAMPUAN
MENEJERIAL KEPALA SEKOLAH DALAM
KOORDINASI INTERNAL TERHADAP KINERJA GURU
A.
PENDAHULUAN
Lembaga pendidikan harus memiliki orientasi yang jelas ibarat kendaraan,
orientasi itu seperti trayek, yaitu jalur yang harus dilalui untuk mencapai
tujuan. Dengan pengertian lain, orientasi itu layaknya sasaran yang mengantarkan
pada tujuan. Oleh karenanya, orientasi dapat membuat gerak pendidikan lebih
terarah, teratur, dan terencana. Untuk merumuskan orientasi tersebut perlu
mempertimbangkan fenomena - fenomena yang terjadi terkait dengan pendidikan.
Fadjar menyarankan, "Sekurang-kurangnya ada empat hal yang harus dilihat
dalam gerak pendidikan, yaitu pertumbuhan (growth), perubahan (change), pembaruan (development), dan keberlanjutan (sustainability). Fenomena-fenomena ini akan berkembang secara
dinamik sehingga menuntut kepekaan para manajer dalam merespons munculnya
gejala - gejala tersebut, melalui serangkaian penataan strategi baru yang
kondusif dalam memajukan lembaga pendidikan.
Kepala sekolah atau madrasah berperan dalam sekolah sebagai pemimpin
lembaga pendidikan yang disamping itu memiliki peran yang kompleks yaitu
sebagai manajer, koordinator, motivator, dan sebagainya. Di dalam lembaga
pendidikan Islam, pemimpin benar-benar harus dipersiapkan dan dipilih secara
selektif, mengingat peran yang dimainkan pemimpin dapat memengaruhi kondisi
keseluruhan organisasi.
Seperti dalam ayat Al-Quran , Surat Ash-Shaff ayat 4 :
¨
“ Sesungguhnya Allah menyukai
orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka
seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh. (
Tim Penerjemah Al- Qur’an Kemenag RI, 1971 : 654 ).”
Dari ayat ini dijelaskan bahwa di dalam suatu organisasi sangat penting
untuk memperhatikan perihal menejemen sehingga tersusun dengan baik dan saling
menguatkan satu sama lain karena akan lebih efektif sehingga akan tercapai tujuan yang di
inginkan.
Maju mundurnya lembaga pendidikan lebih ditentukan oleh faktor pemimpin
daripada faktor - faktor lainnya. Memang ada keterlibatan faktor - faktor lain
dalam memberikan kontribusi kemajuan lembaga atau kemunduran suatu lembaga,
tetapi posisi pemimpin masih merupakan faktor yang paling kuat dan paling menentukan
nasib ke depan dari suatu lembaga pendidikan.
Keberhasilan suatu sekolah tidak lepas dari cara pengelolaan yang tepat
yang sesuai dengan kondisi dan situasi sekolah dengan segala peran dan fungsi
sekolah. Personil-personil sekolah yang langsung dengan pengelolaan ini adalah
kepala sekolah, guru dan tata usaha apalagi kepala sekolah sebagai pemimpin di
sekolah tersebut harus dapat menunaikan tugasnya sesuai porsinya masing-masing
menurut aturan dan norma yang ada, serta sesuai dengan undang - undang yang
berlaku. Demikian juga guru atau staf pengajar harus dapat memberikan masukan
kepada kepala sekolah, sehingga terjadi koordinasi kedua pihak yang seimbang di
antaranya yang dapat menyebabkan adanya warna yang khas dari sekolah tersebut,
dan terciptanya iklim sekolah yang selaras dan harmonis demi tercapainya visi
dan misi dari sekolah tersebut.
Kepala sekolah sebagai pemimpin suatu organisasi yang unik dan kompleks,
memiliki tugas dan fungsi yang lebih berat dibanding dengan pemimpin organisasi
lainya. Salah satu tanggung jawab adalah mendorong stafnya, yaitu guru dan
karyawan lainnya untuk lebih dapat meningkatkan kinerjanya serta mendorong
siswanya untuk lebih memperhatikan kepentingan belajarnya. Hal ini sejalan
dengan tugas dan fungsi kepala sekolah sebagai pendidik, manajer,
administrator, supervisor, leader, inovator, motivator dan koordinator
(Wahyudi, 2008: 75).
Dengan memperhatikan sederet tugas dan fungsi kepala sekolah tadi, maka
kepala sekolah harus dapat menempatkan dirinya sesuai dengan tugas dan
fungsinya itu, bertindak luwes dan bijaksana tetapi masih memiliki ketegasan
sebagai pembatasan agar kebijaksanaan dan keluwesan itu tidak dimungkinkan
untuk disalahgunakan oleh orang lain. Lebih jauh lagi, sebagai koordinator
kepala sekoklah harus dapat mengusahakan optimalitas kepuasan kerja guru dengan
berbagai pendekatan, strategi dan program nyata yang pada gilirannya guru dapat
meningkatkan kinerjanya, terutama dalam pengelolaan pembelajaran dan mutu
pelayanan bagi siswa.
Madrasah Tsanawiyah Negeri Kawali Ciamis merupakan suatu institusi
pendidikan tingkat menengah dalam naungan Kementrian Agama yang memiliki variatif
kemajuan di samping merupakan salah satu lembaga pendidikan formal yang merupakan bagian dari sekian banyak Madrasah
Tsanawiyah Negeri di Kabupaten Ciamis,
telah meraih beberapa kemajuan.
Saat penulis melakukan observasi awal di Madrasah Tsanawiyah Negeri
Kawali Ciamis, penulis menemukan permasalahan yang cukup menarik untuk
diteliti. Permasalahan tersebut sangat erat kaitannya dengan permasalahan
prosedur kerja, pengaturan kelompok, kedisiplinan tenaga kependidikan, serta
adanya beberapa guru yang kerap menjalankan tugas yang belum maksimal dalam
arti belum memberikan kinerja terbaik, padahal kepala sekolah sudah berperan
dengan baik dengan senantiasa menginformasikan sesuatu dengan cepat dan
menyeluruh, serta mengadakan rapat kerja dengan seluruh staf untuk membahas
upaya-upaya peningkatan kualitas pendidikan
Dalam hal upaya untuk mengintegrasikan dan mensinkronkan pelaksanaan
tugas-tugas tiap guru dengan stakeholders
pendidikan perlu ditingkatkan agar terwujud suatu pencapaian tujuan bersama dengan
sumber daya yang terbatas secara efektif dan efisien
Penulis berasumsi bahwa masalah tersebut erat kaitannya dengan tarap
kepuasan yang diperoleh guru dalam memenuhi hak dan kewajibannya serta
berkaitan dengan pola koordinasi yang perlu dibenahi antara kepala sekolah
dengan staf pengajar serta adanya keragaman yang dimiliki guru dalam hal
kinerja yang di miliki mereka. Atas dasar permasalahan yang ada tersebut
penulis melakukan penelitian ini dengan mengambil judul : “Pengaruh Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dalam Koordinasi
Internal terhadap Kinerja Guru (
Penelitian di Madrasah Tsanawiyah Negeri Kawali Ciamis).
B.
KAJIAN
PUSTAKA
1.
Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dalam Koordinasi
Koordinasi menurut Chung & Megginson
(dalam Husaini Usman, 2008:408) dapat didefinisikan sebagai proses motivasi,
memimpin, dan mengomunikasikan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
Sutisna (2007) mendefinisikan koordinasi ialah proses mempersatukan
sumbangan-sumbangan dari orang-orang, bahan, dan sumber-sumber lain ke arah
tercapainya maksud-maksud yang telah ditetapkan. Koordinasi ialah suatu sistem
dan proses interaksi untuk mewujudkan keterpaduan, keserasian, dan
kesederhanaan berbagai kegiatan inter dan antar institusi-institusi di
masyarakat melalui komunikasi dan dialog-dialog antarberbagai individu dengan
menggunakan sistem informasi manajemen dan teknologi informasi.
Berdasarkan pendapat para pakar dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud
dengan koordinasi ialah proses mengintegrasikan (memadukan),
menyinkronisasikan, dan menyederhanakan pelaksanaan tugas yang terpisah-pisah
secara terus-menerus untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Tanpa
adanya koordinasi, individu - individu dan bagian-bagian tidak akan dapat
melihat peran mereka dalam suatu organisasi. Mereka akan terbawa untuk
mengikuti kepentingan- kepentingan sendiri (ego sektoral) dan bahkan
sampai mengorbankan sasaran-sasaran organisasi yang lebih luas.
Prinsip-prinsip
koordinasi yang harus diwujudkan oleh kepala sekolah selaku koordinator dengan pihak bawahannya meliputi
:
a.
Tanggung jawab dalam kerja sama
Dinamika kelompok
dalam suatu organisasi merupakan indikator adanya progresifitas perilaku
organisasi. Sekolah
sebagai satuan organisasi yang dibangun atas dasar kerangka formal struktural
dalam jaring-jaring sistem pendidikan nasional. Kekuatan dan dinamika
organisasi sekolah tersebut terletak pada tanggung jawab kepala sekolah selaku
pemimpin serta kemampuan melakukan kerja sama baik dengan pihak bawahan
khususnya staf pengajar maupun dengan pihak lainnya sebagai atasan atau stakeholder
pendidikan.
Tanggung
jawab kepala sekolah meliputi seluruh kewenangan yang dimiliki olehnya serta
mempertanggungjawabkan keseluruhan program aktivitas pendidikan di lingkungan
sekolah yang dipimpinnya yang melingkupi tanggung jawab moral, struktural,
formal, maupun yuridis. Kerja sama dapat dilakukan melalui adanya komunikasi
yang efektif serta adanya rasa tanggung jawab dan kekompakan antara atasan dan
bawahan serta memandang antara pimpinan dan bawahan sebagai rekan kerja.
b.
Kesinambungan dalam program kerja
Kesinambungan
dalam prgram aktivitas merupakan indikator adanya dinamika sistem jika dan
hanya jika adanya keselarasan misi dan strategi yang ditopang dengan segenap
sumber daya yang memadai dan kelengakapan komponen. Sebagai salah satu prinsip
koordinasi, kesinambungan dalam program kerja salah satu kewajiban kepala
sekolah sebagai koordinator selama ia memimpin sekolah tersebut kendatipun dengan tidak melihat masa jabatan yang
dijalani. Kesinambungan dalam program kerja ini merupakan suatu wujud estafeta
proses pendidikan dalam mewujudkan visi, misi
dan tujuan pendidikan. Prinsip ini dilakukan untuk menepis terjadinya
stagnasi dan kemunduran dinamika sistem bahkan untuk menghidari kehancuran atau
diskontinu kemajuan pendidikan.
c.
Pengaturan yang teratur dalam kelompok
Keteraturan
kelompok akan melahirkan homogenitas kerja serta terhindar dari
kesimpangsiuran. Sebagai seorang koordinator, kepala sekolah hendaknya dapat
menciptakan situasi kerja yang sesuai dengan tugas dan tanggung jawab
masing-masing serta dilakukan dengan jelas agenda kegiatannya. Bentuk
keteraturan dapat diciptakan dengan penjadwalan, pelimpahan serta disesuaikan
dengan kesiapan dan skala prioritas kebutuhan atau target yang harus dicapai.
d.
Mewujudkan konsep kesatuan tindakan
Terwujudnya
kesatuan tindakan merupakan ciri suatu dinamika kelompok yang integratif dan
memiliki sentral komando. Selaku koordinator, seorang kepala sekolah harus
mampu mengkoordinasi bawahannya berdasarkan kesatuan tindakan yang terfokus
pada satu tujuan yakni tujuan penyelenggaraan pendidikan itu sendiri,
kendatipun dalam segmentasi program aktivitas memiliki keragaman sebagai
pendivisian kerja. Kesatuan tindakan akan memberikan makna persatuan dan
terhindar dari persaingan dan perpecahan yang hal tersebut dapat melemahkan
integritas sistem yang ada.
e.
Memelihara terwujudnya pencapaian tujuan
Pemeliharaan
dalam pencapaian tujuan menjadi beban tanggung jawab utama kepala sekolah
sebagai koordinator melalui sikap dan perbuatan yang terkendali dengan
melibatkan kegiatan evaluasi, pelaporan, motivasi dan perbaikan. Pencapaian
tujuan merupakan harapan seluruh anggota atau personal yang berada dalam
organisasi sekolah tanpa kecuali. Pencapaian tujuan merupakan harapan dan nilai
kepuasan yang dapat dirasakan bersama tanpa ada satu pihak pun yang dirugikan
atau diterlantarkan yang dengan hal
tersebut teredam kemungkinan terjadinya komplik internal.
f.
Menerapkan kedisiplinan kerja
Kedisiplinan
adalah sikap dan perilaku sadar dalam mentaati peraturan dan melakukan seluruh aktivitas sebagai tugas dan
tanggung jawabnya sesuai dengan prosedur dan tatakerja yang disusun berdasarkan
ketaatan dan kepatuhan. Kedisiplinan sebagai modal terpeliharanya stabilitas
dan efektivitas dinamika organisasi. Dalam mewujudkan kedisiplinan, kepala
sekolah sebagai koordinator harus terlebih dahulu memberikan contoh
terbaik atau suri tauladan untuk dapat
ditiru dan dijadikan pedoman nyata bagi seluruh bawahannya. Sikap asal-asalan,
keterpaksaan, malas, dan saling melempar tanggung jawab sebagai kebalikan dari
kedisiplinan.
g.
Penyusunan prosedur kerja dan tata kerja
Prosedur dan tata
kerja dalam suatu organisasi perusahaan dan non perusahaan berfungsi untuk
mengikat seluruh anggotanya terlibat dalam organisasi tersebut untuk mampu
menempatkan dirinya sebagai pihak yang berarti dan sebagai sumber daya yang
memiliki hak dan kewajiban yang sama serta mampu melakukan seluruh tugas dan
tanggung jawabnya tanpa saling melempar kepada yang lain. Kepala sekolah, guru,
tata usaha akan dapat melakukan tugas kewajibannya secara efektif dan mampu
menuntaskan segala kewajibannya sesuai target tatkala berpegang pada prosedur
dan tata kerja. Selaku koordinator, kepala sekolah harus menjadi orang yang profesional
dalam menetapkan prosedur dan tata kerja secara jelas dan adil sehingga seluruh
bawahannya tidak bekerja di luar format pendidikan.
h.
Membuat program kerja dan evaluasi kerja
Evaluasi adalah
tindakan penilaian/perbaikan terhadap bawahan untuk menjamin agar
pelaksanaannya sesuai dengan rencana. Jadi penilaiannya apakah hasil
pelaksanaanya tidak bertentangan dengan sasaran (goals) dan rencana (plans).
Bila terlihat adanya
penyimpangan-penyimpangan, perlu segera diadakan tindakan perbaikan. Pembetulan
penyimpangan-penyimpangan tersebut akan dapat membantu dan menjamin
penyelesaian daripada rencana itu. Sekalipun perencanaan seharusnya didahului
dengan pengawasan, tetapi perencanaan sendiri tidak dapat melakukannya, karena
perencanaan merupakan pedoman bagi pimpinan untuk menggunakan sumber-sumber
yang dipergunakan secara tepat dalam penyelesaian tujuan tertentu, kemudian
kegiatan ini dimonitoring untuk menentukan apakah dalam kegiatan pelaksanaan
kegiatan itu sesuai dengan yang direncanakan. Koordinator pendidikan dalam
evaluasi pendidikan mutlak harus berperan sebagai pihak pengevaluasi pertama
dan utama sehingga mampu mengendalikan ke arah yang lebih baik atas kemajuan
dan kemunduran lembaga pendidikan yang dipimpinnya.
2.
Kinerja Guru
Menurut Madyo Ekosusilo (2009:132) yang dimaksud dengan guru atau
pendidik adalah seorang yang bertanggung jawab untuk memberikan bimbingan
secara sadar terhadap perkembangan kepribadian dan kemampuan peserta didik baik
itu dari aspek jasmani maupun rohaninya agar ia mampu hidup mandiri dan dapat
memenuhi tugasnya sebagai makhluk tuhan sebagai individu dan juga sebagai
makhluk sosiai.
Guru adalah seseorang pendidik, pembimbing, pelatih, dan pemimpin yang
dapat menciptakan iklim belajar menarik, aman, nyaman dan kondusif di kelas,
keberadaannya di tengah - tengah siswa dapat mencairkan suasana kebekuan,
kekakuan, dan kejenuhan belajar yang terasa berat diterima oleh para siswa.
(Yamin Martinis, 2009 : 95).
Di dalam Undang-undang RI No. 20 Tahun 2003 tentang sistem Pendidikan Nasional,
Bab IV Pasal 29 ayat 1 disebutkan bahwa pendidik merupakan tenaga profesional
yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, memiliki hasil
pembelajaran melakukan pembimbingan dan pelatihan serta melakukan penelitian
dan pengabdian kepada masyarakat, terutama pada pendidik di Perguruan Tinggi.
Kinerja adalah wujud perilaku atau kegiatan yang dilaksanakan dan sesuai
dengan harapan dan kebutuhan atau tujuan yang hendak dicapai secara efektif dan
efisien. Untuk mencapai hal tersebut, sering kali kinerja guru dihadapkan pada
berbagai hambatan / kendala sehingga pada akhirnya dapat menimbulkan bentuk
kinerja yang kurang efektif. Dengan kata lain, standar kinerja dapat dijadikan
patokan dalam mengadakan pertanggungjawaban terhadap apa yang telah
dilaksanakan.
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi
tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode waktu. Secara lebih tegas Amstron dan Baron
mengatakan Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat
dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi
ekonomi (Amstrong dan Baron, 1998:15). Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan / program / kebijaksanaan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam
perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi. (Irfan
Fahmi, 2012: 2).
Ukuran- ukuran keberhasilan yang sering digunakan dalam pekerjaan ialah
ciri kepribadian dalam bentuk sifat (prakarsa, kemampuan dalam bekerjasama, dan
hasil / prestasi kerja). Faktor - faktor yang mempengaruhi kinerja personal
sekolah yang perlu dipertimbangkan dan diperhatikan adalah (a) human
performance yang menggambarkan kemampuan (ability yang didukung oleh
motivasi yang kuat; (b) kemampuan (ability) yang menggambarkan
pengetahuan (knowledge) didukung oleh ketrampilan (skill); dan
(c) motivasi (motivation) yang menggambarkan sikap didukung oleh situasi
yang kondusif untuk itu.
Proses yang akan dilalui dalam penilaian kinerja adalah prosedur kerja
dan langkah-langkah kerja sejak proses pemahaman terhadap kinerja dimulai dari
menyusun instrumen dan mengujicobakan, mengumpulkan data, menganalisis data,
dan menyusun laporan. Agar pentahapan langkah dapat diketahui dengan jelas oleh
penilai (evaluator) dan pemberi tugas, uraian tentang langkah ini
seyogyanya dilengkapi dengan rencana operasi kegiatan (plan of operation
atau plan-of) atau rencana kegiatan secara operasional. Dalam tampilan
rencana operasi ini tercantum langkah-langkah kegiatan yang ditunjukkan
langsung oleh jangka waktu dan saatnya dengan mempertimbangkan durasi waktu
penilaian apakah dalam penggalan mingguan atau bulanan tergantung pada
kebutuhan penilaian kinerja yang ditetapkan.
Kinerja memiliki dimensi-dimensi yang tidak dapat dipisahkan satu sama
lainnya. Sehingga dalam proses pengukuran kinerja sebaiknya semua dimensi yang
ada itu diukur dan diperlakukan sama. Tentu saja dimensi dari suatu pekerjaan
akan berbeda dengan dimensi pekerjaan yang lainnya.Menurut pendapat T.R.
Mitchel dalam Mangkunegara (2000: 69), kinerja memiliki 5 dimensi yaitu:
a. Quality of work
b. Promptness
c. Initiative
d. Capability, dan
e. Communication
Hasibuan (2008:137), menemukakan tidak kurang dari 11 dimensi kinerja
biasa yang dinilai, yaitu:
a. Kesetiaan : Mencerminkan kesediaan tenaga
kerja menjaga dan membela organisasi didalam maupun di luar pekerjaan
b. Prestasi kerja : Merupakan hasil kerja
baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan tenaga pengajar tersebut
dari uraian pekerjaanya
c. Kejujuran : Kejujuran dalam melaksanakan
tugas tugas memenuhi perjajian baik bagi dirinya sendiri maupun orang lain
d. Kedisiplinan : Mencerminkan kepatuhan
tenaga kerja dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan intruksi yang di berikan
e. Kreativitas : Kemampuan tenaga kerja
dalam mengembangkan kreativitasnya untui menyelesaikan pekerjaannya , sehingga
lebih efektif dan efisien
f. Kerjasama : Kesediaan tenaga berprestasi
dan bekerja sama dengan karyawan lainya secara vertical maupun horizontal
didalam maupun diluar pekerjaannya
g. Kepemimpinan : Merupakan kemampuan untuk
memimpin, berpengaruh , mempunyai pribadi yang kuat , dihormati,berwibawa, dan
dapat memotivasi orang lain atau bawahanya untuk bekerja secara efektif
h. Kepribadian : Sikap prilaku,
kesopanan,periang, memberikan kesan yang menyenangkan ,memperlihatkan sikap
yang baik ,serta berpenampilan simpatik dan wajar
i. Prakarsa : Kemampuan berfikiran yang
orginal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis,menilai,
menciptakan,memberikan alasan,dan mendapatkan kesimpulan penyelesaian masalah
yang dihadapinya
j. Kecakapan : Merupakan kecakapan tenaga
kerja dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya
terlibat didalam penususnan kebijaksanaan dan didalam situasi manajemen
k. Tanggung jawab : kesediaan karyawan dalam
mempertanggung jawabkan kebijakaannya, dan hasil kerja nya sarana dan prasarana
yang digunakannya dan perilaku kerjanya
Dimensi-dimensi ini dapat dijadikan pedoman dalam melakukan pengukuran
kinerja, dimana pengukuran ini menempati posisi yang paling penting dalam
kinerja. Kinerja yang tidak diukur / dinilai atau kinerja yang diukur/dinilai secara
tidak adil, deskriminatif ataupun secara tertutup akan menyebabkan melemahnya
semangat kerja dan kualitas kinerja ini juga dapat dipengaruhi oleh problem
yang dihadapi seseorang pada saat itu. Henry P. Smith (Piet A. Sahertian, 2002:
62), mengatakan bahwa semangat kerja dan kinerja pada umumnya dipengaruhi oleh
problem - problem sebagai berikut:
a. Penampilan hidup di masyarakat
b. Bekerja sama dan berhubungan dengan teman
sejawat
c. Bekerja bersama-sama dengan kepala
sekolah
d. Bekerja dengan siswa, baik di dalam kelas
maupun di luar kelas
e. Menciptakan dan memelihara hidup yang
normal di dalam keluarga
f. Memperbaiki status sebagai profesi
C.
METODOLOGI
PENELITIAN
Metode yang di gunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif,
dengan pendekatan kuantitatif karena dalam pelaksanaannya meliputi data,
analisis dan interprestasi tentang arti dan data yang diperoleh. Penelitian
deskriptif merupakan metode penelitian yang berusaha menggambarkan dan
menginterprestasikan objek sesuai dengan apa adanya.
D.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pengaruh
kemampuan menejerial kepala sekolah dalam kordinasi internal terhadap kinerja
guru MTsN Kawali tergolong tinggi. Hal
ini berdasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan kepada 45 responden dengan
menggunakan angket, kemudian dihitung skala penafsirannya dengan memperoleh
rata-rata sebesar 44 berada pada
variabel diantara 43,85 - 47-8 dengan
kalifikasi baik. Klasifikasi ini didapat kerena baru beberapa
indikator saja yang terpenuhi yaitu Tanggung jawab dalam kerja sama contoh rasa
tanggung jawab guru dalam menajalankan tugas melalui terciptanya pola kerja
sama yang sinergis Sedangkan untuk indikator kinerja guru Adalah
kedisiplinan, kesetiaan, prestasi kerja.
Kemampuan
kepala sekolah dalam koordinasi internal tergolong baik, hal ini berdasarkan
pada hasil penelitian yang dilakukan kepada 45 responden dengan menggunakan
Angket, kemudian dihitung skala penafsirannya dengan memperoleh rata-rata
sebesar 44 berada pada interval diantara 43,85 — 47,8 dengan klasifikasi baik
.Hal ini dapat disimpulkan, bahwa kemampuan kepala sekolah dalam koordinasi
internal tergolong baik.
Kinerja
Guru di MTsN Kawali tergolong baik, hal
ini berdasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan kepada 45 responden dengan
menggunakan Angket, kemudian dihitung skala penafsirannya dengan memperoleh
rata-rata sebesar 44,60 berada diatas angka penafsiran 44,48 dengan klasifikasi
sangat baik.Hal ini dapat disimpulkan,
bahwa kinerja guru MTsN Kawali sangat
baik.
Kemampuan
kepala sekolah dalam koordinasi internal memberikan pengaruh positif terhadap
kinerja guru . Hal ini berdasarkan perhitungan korelasi antara variabel (X)
dengan variabel (Y) yang menggunakan rumus rank spearman (rs), dengan harga rs
sebesar 0,70. Angka korelasi rank spearman tersebut berada pada interval 0,61 – 0,80 dengan kualifikasi tinggi.
Artinya terdapat pengaruh yang tinggi antara kemampuan kepala sekolah dalam
koordinasi internal tersebut. Melalui uji hipotesis diketahui bahwa angka
korelasi tersebut signifikan. Sebab terbukti thitung 6 lebih besar
daripada ttabel1,681,. dengan demikian disimpulkan bahwa hipotesis
alternatif (Ha) yang menyatakan adanya pengaruh positif antara kedua variabel
tersebut diterima.
E.
Simpulan
Berdasarkan kajian pada bab-bab sebelumnya, maka
dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1.
Kemampuan kepala sekolah dalam koordinasi internal
tergolong baik,Hal
ini berdasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan kepada 45 responden dengan
menggunakan angket, kemudian dihitung skala penafsirannya dengan memperoleh
rata-rata sebesar 44 berada pada
interval diantara 43,85 — 47,8 dengan klasifikasi baik. Hal ini dapat
disimpulkan, bahwa kemampuan kepala sekolah dalam koordinasi internal tergolong
baik.
2.
Kinerja Guru di MTsN Kawali tergolong sangat baik, hal ini berdasarkan
pada hasil penelitian yang dilakukan kepada 45 responden dengan menggunakan
Angket, kemudian dihitung skala penafsirannya dengan memperoleh rata-rata
sebesar 44,60 berada diatas angka penafsiran 44,48 dengan klasifikasi
sangat baik.Hal ini dapat disimpulkan,
bahwa kinerja guru MTsN Kawali sangat baik.
3.
Pengaruh kemampuan menejerial kepala sekolah dalam
koordinasi internal memberikan pengaruh positif terhadap kinerja guru. Hal ini
berdasarkan perhitungan korelasi antara variabel (X) dengan variabel (Y) yang
menggunakan rumus rank spearman (rs), dengan harga rs sebesar 0,70. Angka
korelasi rank spearman tersebut berada pada interval 0,61 – 0,80 dengan
kualifikasi tinggi. Artinya terdapat pengaruh yang tinggi antara kemampuan
menejerial kepala sekolah dalam koordinasi internal terhadap kinerja guru MTsN
Kawali,. Melalui uji hipotesis diketahui bahwa angka korelasi tersebut
signifikan. karena terbukti thitung 6 lebih besar daripada ttabel 1,681.
dengan demikian disimpulkan bahwa hipotesis alternatif (Ha) yang menyatakan
adanya pengaruh positif antara kedua variabel tersebut diterima.
F.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul Aziz Wahab. 2008. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan
Pendidikan, Bandung: Alfabeta.
Dian Wijayanto,
2014Pengantar Manajemen,. Jakarta PT
Gramedia.
Fahmi, Irfan. 2011. Manajemen
Kinerja Bandung . Alfabeta.
Gibson, Ivancevich dan Donnell. 2009. Organisasi
Manajemen
Kinerja Teori dan Aplikasi.dan Manajemen: Prilaku Struktur. Jakarta: Erlangga
Hasan, Iqbal. 2007. Pokok-Pokok Materi Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Jakarta:
Ghalia Indonesia.
Handayaningrat, Soewarno. 2010. Pengantar
Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen. Jakarta. PT Toko Gunung Agung.
Hasibuan, Malayu S.P. 2012. Manajemen
Dasar, Pengertian dan Masalah. Jakarta: Bumi Aksara.
Herabudin. 2011. Administrasi
dan Supervisi Pendidikan. Bandung. Pustaka Setia.
Malayu, Hasibuan S.P. 2010. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta. Bumi Aksara.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung. Remaja
Rosdakarya.
Minarti, Sri. 2012. Manajemen
Sekolah; Mengelola Lembaga Pendidikan Secara Mandiri. Jogjakarta. Ar.Ruzz
Media.
Muhaimin. 2004. Paradigma Pendidikan Islam. Bandung. Remaja Rosdakarya.
Muhaimin. 2010. Manajemen Pendidikan Aplikasinya Dalam Penyusunan Rencana Pengembangan
Sekolah / Madrasah. Jakarta.
Kencana Media Group.
Pidarta, Made. 2011. Landasan
Kependidikan. Jakarta. Rineka Cipta.
Qomar, Mujamil. 2011. Manajemen
Pendidikan Islam. Surabaya. Erlangga.
Riduan. 2012. Rumus Dan Data
Dalam Analisis Statistika Untuk Penelitian. Bandung Alfabeta.
Rivai Veithzal. 2011. Education Management, Analisis Teori Dan
Praktik. Jakarta. Raja Grafindo Persada.
Rohiat. 2008. Manajemen Sekolah Teori Dasar dan Praktik.
Bandung. Refika Aditama.
Rusman. 2011. Manajemen
Kurikulum. Bandung. Raja Grafindo Persada.
Sagala, Syaiful. 2012. Manajemen
Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. Bandung. Alfabeta.
Sedarmayanti. 2014. Membangun dan Mengembangkan Kepemimpinan
Serta Meningkatkan Kinerja untuk Meraih Keberhasilan. Bandung: Refika
Aditama.
Sugiyono.2010. Metode
Penelitian kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung. Alfabeta.
Sugiyono.2012. Metode
Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Bandung. Alfabeta.
Suwatno & Donni J. P. 2012. Manajemen SDM dalam Organisasi
Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Syafaruddin, 2010. Kepemimpinan
Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Syukran, Ahmadi Nafis. 2010. Pendidikan
Madrasah Dimensi Profesional dan Kekinian. Yogyakarta. Laksbang Pressindo.
Usman, Husaini. 2011. Manajemen. Teori, Praktek & Riset
Pendidikan.Jakarta. Buni Aksara.
Usman, Husaini & Akbar, Purnomo Setiadi. 2011. Pengantar Statistika. Jakarta. Bumi
Aksara.
Yamin, Martinis. 2011. Profesionalisasi
Guru & Implementasi KTSP. Jakarta. Gaung Persada Press.
Yamin, Martinis. 2009. Desain
Pembelajaran Berbasis Tingkat Satuan Pendidikan. Jakarta. Gaung Persada
Press.
Yamin, Martinis. 2012. Manajemen
Pembelajaran Kelas. Jakarta. Gaung Persada Press.
Wahyudi. 2011. Kepemimpinan
Kepala Sekolah Dalam Organisasi Pembelajar. Bandung. Alfabeta.
Wahyudi. 2011. Kemampuan Pemimpin dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi Pembelajar (Learning Organization). Bandung Alfabeta
Wawan, 2015. Pengelolaan
Lembaga Pendidikan, Suryalaya : Latifah Press.
0 Komentar untuk "contoh Proposal Sekripsi PENGARUH KEMAMPUAN MENEJERIAL KEPALA SEKOLAH DALAM KOORDINASI INTERNAL TERHADAP KINERJA GURU"